Las organizaciones requieren implementar proyectos cada vez con más frecuencia para poder adaptarse a los cambios del entorno en el que operan, minimizando riesgos y aprovechando oportunidades. Este contexto exige que las Oficinas en Gestión de Proyectos (PMO) y los Gerentes de Proyectos (PM) empleen mejores prácticas para encaminar al éxito el proyecto o la cartera de proyectos. Este éxito se logrará cuando el proyecto logre presentar los entregables de acuerdo a lo establecido en la planificación inicial, de acuerdo al cronograma y presupuesto dispuestos. El ámbito tan complejo de los proyectos y su naturaleza sistémica hacen que su gestión no sea una tarea fácil. Esto lleva a una tasa de fracaso bastante alta y pérdidas muy grandes para las organizaciones. En años recientes se ha realizado un cercano seguimiento a los resultados de los proyectos, las acciones de las Oficinas de Proyectos y los Gerentes de Proyectos con el objetivo de establecer la correlación entre variables (factores del entorno de proyectos y mejores prácticas) y resultados (éxito o fracaso). Los factores más destacados que contribuyen al éxito de un proyecto son: un efectivo patrocino de alto nivel que influya de forma efectiva en la organización para la toma de decisiones a favor del proyecto; un control de alcance que permita al proyecto mantenerse dentro de lo planificado y no modifique los entregables impactando el cronograma y el presupuesto; la alineación estratégica entre el proyecto y la organización a través de la generación de valor para los usuarios clave; la inversión en talento humano enfocada en generación de profesionales con capacidad de liderazgo y conocimientos técnicos en gestión empresarial y proyectos; y la presencia de una Oficina de Proyectos que tenga un alcance amplio en la organización que sea capaz de gestionar los recursos compartidos de forma eficiente e integrada

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Crispieri, G. P. (2019). Factores de éxito y fracaso en la gestión de proyectos: un enfoque en las mejores prácticas.Project, Design and Management, 1(1), 65-76. doi: 10.35992/mlspdm.v1i1.172